自考本科《人力资源管理》毕业论文：
浅谈我国家族企业用人缺陷
摘要
21世纪是一个竞争的世纪，也是一个发展，创新的世纪，在这样的历史环境下，对于在现在社会中占据着一个非常重要位置的家族企业来说，面临的挑战是不言而喻的。我国的家族企业起步较晚，基础薄弱，但是发展较快。不过在其发展过程当中，因为本身的一些不足，减缓了企业的前进步伐，因此家族企业要获得到更好、更快、更大的发展，就必须意识到自身的不足，采取科学的人才策略和制度化管理模式，建立可持续发展的战略，以寻求在市场竞争中立于不败之地，来求生存、求发展。本文从分析我国家族企业的优势，劣势，并提出了我国家族企业用人问题的方法。
[关键词] 家族企业；激励；职业经理人
1 绪 论
发展家族企业是一个必然的趋势，民营经济目前已成为支撑和推动中国经济增长的重要力量，而家族企业又是我国民营经济的重要组成部分。建立现代家族企业制度，引入职业化管理是家族企业做强、做大及做长的必由之路.引入职业经理人，建立职业经理人制度来消除家族企业管理水平和人员素质方面的瓶颈，将是家族企业发展的大势所趋。企业可以说是一个古老的企业组织状态。所谓家族企业，是指家族控制的企业。家族企业在各国都是一种很普遍的企业状态，也对经济体系产生重要难得贡献，因此值得深入了解企业用人问题，使企业的经营能够传承下去。人力资源管理是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证阻止活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。科技是第一生产力，企业的发展必须靠科技，人才是推进科技发展的必要因素。我国把科教兴国作为基本国策，显然人才的培养与开发是实现科教兴国的前提。
2 家族企业的用人缺陷原因
2.1 管理混乱
在家族企业中，由于大部分员工是家族成员，从而给管理带来许多坏处，主要表现有：
1.家长制管理，制度成为空话。家族企业家族成员类似皇族成员往往可以为所欲为，家长拥有最高的决策权，然而家长所有的权利都超越的公司的管理制度，因此制度在公司管理上无非是其一句话，根据需要而来，公司所有的游戏规则都由家长根据他的需要来定，因此制度成了一句空话。
2.沾亲员工排斥外来员工，员工之间形成自然的多个小团体，企业的氛围十分混乱。沾亲的往往看不起正常聘用的，这是形成员工之间不良关系的潜在因素。
3.公司无监督和制约机制，因此老板采用人际关系的矛盾来管理公司，公司内部矛盾重重。家族企业一般都不愿设置监督的部门和管理的机制，但是有时候老板又觉得不能掌控具体的问题，因此故意在公司内部制造出矛盾，类似封建王朝的管理，由此搞的企业人心乱糟糟。
4.管理体现了很多亲情，但是也把老板很强的个人习气带入公司经营氛围。老板喜欢什么公司全体就喜欢什么，老板憎恶什么公司就憎恶什么，老板有很恶劣的个人习气，公司也得接受，变成自然的企业文化，这种文化的影响是十分恶劣的。这些原因抑制了家族企业的发展，使管理者的决策失误和企业凝聚力下降。
（1）企业决策越发缺乏科学性及战略性。企业的所有者并不一定就是优秀的管理者，仅靠企业所有者作出的经营决策难免会有失误，特别是随着企业经营规模的扩张，经济形势日异复杂，竞争日益激烈，仅靠一人主观决策很难保证这种决策的科学性，企业要长期发展就需要决策者用战略的眼光看问题，这就需要专业化、规范化的企业管理，而在家族企业中很难保证某个决策者依靠个人的想法就能够做出战略性决策。
（2）员工积极性得不到有效发挥，企业凝聚力下降。家族成员在企业中的位置并不一定靠能力和业绩，而是在很大程度上依赖于血缘关系或者与家族关系的亲疏，至于非家族成员则更是难以实现自身的价值。因此，经过了企业的原始积累阶段，企业员工包括家族成员和非家族成员普遍存在积极性不高的问题。特别是企业有了相当积累和发展之后，家族成员间的利益矛盾加深，特别是企业产权事先未加严格界定的条件下，摩擦极大。
2.2 任人唯亲
创业初期，家族企业领导人主要采用任人唯亲。这样确实能充分利用信任资源、避免道德风险和逆向选择，以减少代理成本，不失为明智之举。但不可忽视的是，家族企业是家族和企业的复合统一体，一定程度上是家族的企业化。创业之初，两者之间的冲突和矛盾较少，更多的是互补。但企业壮大后，特别是非家族成员增多的时候，问题便接踵而来。对于经营者来说，是以家族利益为重，还是以企业利益为重，不同的选择会对企业的各方面产生巨大影响，尤其是体现在对非家族成员的吸引和留任上。
2.2.1 家族企业任人惟亲的结果，是企业的运行方式明显反映出其家族本身的结构。
丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领导监督同胞，家族制度与商业制度在公司中同时发挥作用。然而这两种制度并不总是互补相容，反而很容易排斥，致使两者关系微妙。而家族冲突又很容易向商业经营中渗透，形成比国企更复杂的人际关系。家族矛盾和其他矛盾交织缠绕，往往会产生灾难性的后果。此时，继承政治学似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成员便有意或强迫非家族成员表明立场，结成联盟。对于非家族成员来讲，在这种盘根错节、难以理清的人际关系中，很可能感到茫然不知所措，他们更多是持观望态度，造成士气低沉，有抱负有能力的员工纷纷离开。
2.2.2元老与子女的人事安排
随着企业发展壮大，部分元老很可能在能力和素质方面已不适应企业管理的需要。但是在企业赚钱、自己又想继续留任的情况下，他们是不想退出“舞台”的。因此企业元老很可能担心地位和权力受到影响，因此他们往往对下属成员，尤其是对非家族成员否定和排斥，致使许多外来人才乘兴而来，败兴而去。另外，经营者对子女的弱点也常视而不见，给元老和子女找点事做，而他们实际上又缺乏能力。这种对不称职家族成员的容忍，很容易使企业成为一个福利性机构。对于非家族成员来讲，在一位能力平庸的家族成员手下工作，会使他们处于不情愿的境地。如果非家族成员的贡献与待遇之间有明显的不平衡，他们就会感到自己处于不公平的境地。缺乏公正，会破坏企业文化的一个重要支柱--信任，缺乏信任就会影响非家族成员的工作满足感、动力和表现。
2.2.3 裙带关系间的职权跨越
单一的产权结构，使民营企业家及其家族成员，具有根深蒂固的业主观念和居高临下的优越感：“企业是我的”，“我给你钱，你就必须替我办事”。这种简单的金钱交易观和相互之间的职权跨越，对非家族成员造成的心理影响不可低估。非家族成员在自己职权系统范围内对企业建立起来的认同感，很可能因其他职权系统家族成员的批评和排斥，而受到打击，丧失对企业的信心，甚至离去。
2.3 人才激励机制缺失
美国心理学家赫茨伯格通过对美国200多个工商机构的工作人员进行调查研究，发现影响人们工作情况和积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产生较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与发展，工作的责任与权限等，它可以使人对工作产生较大的满意感，并对人的积极性有很大的激励作用，使员工产生持久、充分的工作满意感，极大地调动员工的工作积极性。因而，赫茨伯格认为，在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段，我国一些家族企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多私营企业在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作。因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。私营企业人才流失的另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来，现在许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。例如，有一家私营科技企业，刚进的一名大学毕业生合同没到期就自动离职，由于没有相应的约束机制，他们对此也无可奈何。在人才培训与开发上所花的时间，精力和金钱都泡汤了。
激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。但是，家族企业的人才激励机制缺失，严重地影响了人才的积极性创造性的发挥，从而影响了企业目标的实现。主要表现在：一是大多数家族企业在人才的选拔上和使用中普遍存在“任人唯亲”的现象，高级管理人才和专业技术人才得不到应有的重视。二是薪酬分配不合理不公平，在家族企业中员工或人才报酬的多少并不与其个人岗位、能力、业绩和贡献大小挂钩，而与家族血缘关系远近紧密相关，且薪酬的多少完全由业主来定。这必然挫伤人才的积极性和创造性。三是激励方式单一，在管理中对员工的激励，仅采用低层次的物质激励，工作干得好就加薪，干不好就减薪，不称职的就辞退，忽视竞争激励、股票期权激励、晋升激励等高层次激励。
3 建立家族企业完善的用人机制
3.1 建立现代企业制度，引入职业经理人
建立现代企业制度关键看家族企业的法人治理结构是否健全，只要家族企业能把管理制度化、科学化，用现代企业制度中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念，通过对家族治理结构的改造，家族企业就能向前迈进，实现可持续发展。建立家族企业治理结构要以制度建设为核心，着重研究我国家族企业建立现代企业制度的模式，寻找建立稳定的组织结构的途径，使家族企业从人治走向法制，实现管理上的革命。
职业经理人在西方发达国家有一个相对统一的概念，但在中国，对职业经理人的定义还不统一，一般认为,将经营管理工作作为长期职业,具备一定职业素质和职业能力, 并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。 现代企业制度和职业经理人是分不开的，引进专业管理人才及职业经理人帮助企业走向正规化。在为管理者提供广阔发展空间的同时，通过有效的激励机制提高企业管理者的积极性。在对职业经理人的激励与约束方式中，可采用经济利益激励，主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利补贴；或将职业经理人的地位和权利进行重新的划分，提高职业经理人在企业经营活动中的地位和权力，重新划分职业经理人在企业中的职责，相应的产生一定的约束机制。通过管理层持股的方式改变企业的股权结构，使管理者自身与之比较后得出计划完成效果图，为企业下一年度的年度计划作数据参考。帮助企业在经营过程中产生有序的发展规划；促使管理者明确工作任务与重点；增强管理者的使命感与责任感；长期而稳定的延续业务流程；有目标、有针对性的完成企业持续发展战略计划。
企业经营发展战略过程中，要注意产品品牌的塑造，品牌的发展是个性的发展，品牌的竞争同样也是新产品的高层次的竞争，做品牌不仅仅是做宣传，产品的质量和客户的满意度也同样重要。其次，没有完善的销售体系、产品之间同化率高、技术创新水平有限、企业间恶性竞争激烈，造成了产品销售不畅、市场占有率低、产品利润回报率不高、竞争力减弱等恶果；最后，企业往往不堪重负、产生大量库存及债务压力，企业形成倒退式发展。因此，在企业确立品牌化发展战略之前，应全面而细致的进行市场调研，聘请专业管理咨询公司协助企业制订发展规划，务求达到切实、可行的目的；实施过程中要考虑各种可能因素，根据市场及消费群的反馈适当调整营销策略；杜绝急功近利、投机取巧的行为，使发展计划在长期而稳定的环境下运作。
中国的家族企业，要实现企业的稳定可持续发展，他们必须正确面对接受变革，由人治走向法治，根据企业发展、变革的规律和趋势，家族企业制度变革、掌舵人换脑是企业走向成功的必由之路。
3.2 建立合理的用人机制吸引和留住人才
随着知识经济时代的到来，已完成资本积累的家族企业，日益面临人才、技术与组织结构的挑战。从以上不难看出，关键在于：家族企业高层领导风格与公司发展阶段的吻合程度和家族逻辑与商业理性关系的不同处理。这两个方面如果都不合理，将日益成为公司吸引人才，持续发展的瓶颈。要想解决这2个问题，就要在一定程度上破除家族制管理。
3.2.1 重视和尊重非家族成员，创造“海纳百川”的用人氛围
破除家族管理不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃，充分利用其长处。对于任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感，如果家族企业经营者和家族成员对非家族员工表现出应有的重视和尊重，便有利于培养非家族员工对企业的认同感和归属感。人最容易关心自己的利益和价值，且员工短期利益思想和企业追求长期利润之间有一定的矛盾和差距，在家族企业中注意到这2点非常重要。企业人力资源管理的理念基础就是尊重人性，只有满足了员工的各种需要(利益和价值)才能实现人事管理的目标，进而实现企业目标。对非家族成员应有的重视和尊重，就必须表现出对他们权利和价值的关注：允许他们享有因改善客户关系、质量和生产设备带来的财务收益；对有能力和突出贡献的人进行奖励和晋升，满足其事业成就感。这样才能“海纳百川”，吸引和留住人才。
3.2.2 企业经营者应提高自身素质，改变家长制作风，合理授权
企业经营者往往处于一种相对孤立的境地，处于最高位置容易与其他人(直接或间接)隔离，没有同等的人为伍，这也是管理学中常提到的“支配性孤独”。如果身居高位而不能控制自己的感受，与现实脱离接触，便会危及处于领导位置的人。创业型家族企业经营者由于受时代限制，往往学历和素质不高。在公司成长阶段，领导者的素质尤为重要，因此，企业经营者随时保持自身清醒，是非常必要的。 对于领导者而言，最大的危险之一，便是一群唯唯诺诺的下属。一个精明的领导者，需要在周围有一批敢于发表不同意见的人。所以家族企业经营者有必要改变家长制作风，主动倾听员工意见，尤其是不同意见，并给予积极反馈。问题与信息的交流过程，一定程度上也是情感的交流过程，能使员工感到经营者对自己的尊重和重视。这样，一方面能留住人才，同时也会制造创新、改革的气氛。家族企业发展到成长阶段，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，大胆分配给下属一些判断性工作。这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来，更重要的是，能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而使其有责任心和参与感。企业也因此拥有活力，在业务发展的同时，也培养、留住了人才。
3.2.3 谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系
企业做大以后，家族企业经营者和家族成员应该清醒认识到家族管理的弊端，明确企业发展目的，避免将家族伦理道德原则和商业原则混为一谈。对于落伍的企业元老，做好其思想工作，可配给其力所能及的工作，或给予适当的产权而促使其放弃管理权，或将其组成顾问委员会，避免他们对核心决策和人员管理产生决定性的影响。对于不称职的子女成员,应从基层做起，不断学习和补充新知识。这样，有利于建立能上能下的用人机制，留住外来人才。
4 建立自主创新收入机制
企业收入分配激励是一种利益激励机制，是企业利益激励系统的重要组成部分。企业自主创新的收益分配激励的前提条件是，企业必须成为自主创新收益的分配主体，这是企业自主创新内在动力发挥作用的基础，也是企业成为创新投入主体和研究开发主体之后的必然要求。企业自主创新主体收入分配激励力量的发挥取决于企业利益结构的安排。当企业的利益结构安排能够刺激其利益主体进行创新活动，取得创新成果时，就会构成对创新利益主体的强大动力。企业的利益结构受制于企业的产权制度安排。企业的产权结构、利益结构的制度安排又制约着企业自主创新收益的分配方式。在那些产权关系明晰，并形成多元产权主体，以及法人治理结构比较完善的公司制企业里，才有可能建立有效的、具有长期激励作用的收入分配制度，才有可能通过员工持股、技术入股、股票期权等分配方式，对参与创新的经营管理者和科技骨干进行长期有效的激励。企业自主创新能力的高低，取决于该企业人力资源素质的高低，取决于人力资源积极性、主动性、创造性的发挥。激励是激发人的创造力和积极性的根本手段，是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。激励机制就是企业中各种激励措施的总和，其根本的作用是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可见，激励机制运用的好坏在很大程度上会影响乃至决定企业自主创新的成败。具有创新精神的企业家、高素质的科技人才和有效的激励约束机制是企业创新成功的关键。构建企业自主创新收入分配激励机制，就是要通过建立科学合理的企业自主创新收益的内部分配制度，促使企业在价值取向上追求创新利润，从而最大限度地推动企业自主创新活动的开展，最大限度地调动创新者的积极性及创造性。
建立与企业现状相适应并能推动企业自主创新活动发展的收入分配机制，就必须要考虑到不同层次的创新者的特点，要体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系，同时也要体现创新与非创新之间、高水平创新与一般创新之间收入的差别，积极鼓励员工的创新活动，最大限度地调动员工自主创新的积极性。
结 论
总之，随着宏观经济环境的改善，家族企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，家族企业面临的的竞争也迅速加剧。面对当今世界经济全球化和国际化，以及市场竞争和人才竞争的加剧，家族企业要进行第二次创业，在竞争中获胜，实现永续发展，就必须彻底改变传统的管理观念、管理模式、管理制度和用人机制，走人才社会化之路。
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